光明乳业的前世，今生和未来铁力

光明乳业的前世，今生和未来

最近，各大媒体刊登了光明乳业前任掌门人王佳芬《新鲜：我和光明15年》一书事宜，详细描述了王佳芬和光明乳业15年的相处生活，其中新鲜战略是王佳芬的得意之作，但也是让光明乳业现处于尴尬地位的原因之一。新鲜战略到底是否正确？时至今天，新鲜战略能否带起光明乳业的崛起，这不需要我们正面回答，只看市场就能得出答案。 　　新帅郭本恒上任后，实现了开门红，销售总额同比增长不少，也让光明重燃占据行业霸主的战火。光明常温奶的发力，酸奶明星产品群战略的启动，都让人感觉到，光明乳业，似乎开始复苏，开始崛起。

　　将来，光明乳业，继续新鲜酸奶的深入还是常温奶的挖掘？

　　我们通过回顾光明的前世，正视光明的今生，展望光明的未来。总结光明的成败得失，从专业的眼光分析光明乳业的品牌发展，希望能够对光明和整个行业有一定的启发。

　　曾经的光明：风光无限

　　始建于1956年的上海市牛奶公司，到1997年光明乳业有限公司成立，光明乳业一直是中国乳业的排头兵。从光明乳业最初的分散型养牛公司和独立品牌操作，到1997年的正式成立光明乳业公司和股权改革，光明乳业正式走上了发展的轨道，并且在新的掌门人王佳芬领导下，光明乳业正式起航了，也正式拉开了光明乳业的成长序幕。

　　90年代初的光明乳业是一个整合阶段，王佳芬上任后，对企业的内部机制进行大力改革，涉及到内部的组织管理、产品的生产管理、市场的调控管理等，也是在此基础上，显示了王佳芬的工作硬多脉报春朗作风。之后，光明乳业开始向外拓展，走出了华东，尤其是走出上海，开始迈向全国。但是，光明乳业的国有体制并没有彻底改革，这里面当然会涉及到许多我们不了解的各种权制关系，可是有一点，国有体制的光明乳业在市场的发展中，它的优劣势会体现的非常明显。这在后来的市场中就证明了这一点。

　　在90年代，中国乳业属于刚刚起步发展的阶段，尤其是90年代初期，中国人均乳品消费不足5公斤。这种市场消费的现状也是预示着我国乳品市场发展潜力大，光明乳业正好利用这种市场机遇，开始了快速的发展。1997-2003年，光明乳业是快速增长期，销售额从不足10亿做到了近60亿。光明乳业出现这种翻倍增长的局面，其中有以下几个原因是必然的。

　　一是中国乳业竞争品牌相对较少

　　回顾我国整个乳业的发展历史，当初光明乳业是最早的乳品生产企业，跟随其具有竞争实力的乳品企业不多，北京三元、三鹿乳业、内蒙伊利等算是具有一定实力，但是他们当时还没有绝对竞争力。所以，光明乳业在这种市场的竞争中，脱颖而出，并且走在了最前端。

　　那时，伊利还没有真正走出内蒙古、三元也是只是京城霸主，蒙牛还没有出生，三鹿只是奶粉的骄傲，这种局面下，光明乳业很自然的走在了前面。　　　

　　二是中国的乳品消费市场开始增长

　　随着我国经济的不断增长，乳品消费量逐步增加， 1993年人均消费量为4.8公斤，1995年为5.3公斤，1997年为6.3公斤，1999年为6.7公斤，2003年为9.69公斤。这种增长趋势单叶红豆的背后是整个中国经济环境和乳品政策的反应，经济增长，人们消费水平提高，健康意识增加，对乳品的认识和消费也是逐步加深。

　　改革开放后的20年，人们正处于一个消费的发泄期，因为改革开放后的10年是消费的憋闷期。虽然提出了改革开放，但是很多的体制还是计划经济，消费者即使有消费的欲望，但不能够在市场中自由的实现。经过20年的发展，市场经济提出来了，消费变得自由了，市场相对自由了。光明乳业又经过了这种时代的变迁，等到进入21世纪后，光明乳业的春天也来了。所以，实现了销售草苁蓉的突破和翻番。

　　三是光明乳业品牌的强势传播

　　光明乳业迈向全国市场选择了央视，品牌传播非常强势。

　　1999年11月8日，光明第一次参加竞标，此后连续参加了3次，选的都是中央台的黄金段位，广告语百分百好牛产百分百好奶逐渐深入人心。2003年，光明以9287万元夺取了2003年中央台的乳业标王，完达山以1980 万元次之，伊利以1940万元屈居第三。此次招标的完成，也充分显示了光明乳业的战略目标，希望能够通过央视平台，加快品牌发展，成为真正意义上的中国第一乳业品牌。

　　并且，光明乳业启用世界跳水冠军，具有跳水王子美誉的田亮作为形象代言人。在这次的想象代言人选择上，光明乳业做的非常贴切，把光明的健康品质与田亮的阳光形象相结合，给消费者留下美好的品牌形象。

　　四是公司战略的方向调整

　　自从王佳芬接收光明后，就一直在寻求改革，怀着做大、做强光明的强烈目标，积极拓展光明乳业的市场发展。从1995年开始，光明就立志实现全国一片光明的战略目标，为了实现此目标，开始聘请麦肯锡公司做战略顾问。麦肯锡建议光明实施轻资产战略，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润。自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。光明认为轻资产战略解决了多年来困扰光明的增长瓶颈，于是迅速付诸实施。具体的行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等诸多地方性乳品公司。经过战略调整，光明乳业的市场销售份额变为上海地区仅占３０％，而华东及华东以外地区占到了７０％。在全国各地，光明乳业有２０多个生产基地，在１２个省实现了产销本土化

　　这种战略调整实现了光明乳业的扩张，增强了整体的市场占有率，随之，总体销售额也是逐步翻番。虽然事后的光明出现了危机，变得被动，市场直线下滑，很多人认为是轻资产战略惹得祸。但是，我们以客观的态度来看，这种战略的调整和发展，从逻辑中是没有任何的失误。它减轻了企业固定资产的实际投入，增强了企业的无形资产，是企业进行大规模发展的一个重要战略。如把光明危机的损失原因追加到轻资产战略上面，那是太极端，不具说服力。

　　这种战略的调整，使光明乳业从一个区阿月浑子域品牌走向了全国，实现了光明的品牌扩张。危急中的光明：株连九族

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